Інформування керівництва: конструктив vs ябедництво. 17.02.2020

СТАРТОВЕ РОЗУМІННЯ:

  • Дізналася про ябедництво в садочку. Викликає у мене огиду, бо є донесенням, руйнує плани.
  • Вперше зіткнулася в років 6-7. Ябедництво – це зрада. Була старша дівчинка, яка пояснила, звідки беруться діти, і я переповіла далі подружці, яка перше пояснення не зрозуміла, – і вона розказала вдома батькам. Вважаю, що це було ябедництво, бо був дитячий простір, секрети, розмови, які не планувались для дорослих. Коли хтось розказував батькам, то нам всипали – і тому це ябедництво.
  • Коли порушували заборону, то карали, і «закладали» ті, що були такі самі, як я. Якщо розповідали ті, що не були задіяні, то це не ображало. Ображало, коли ябедничав той, хто був так само задіяний.
  • Молодша сестра сповідала маму про мої заборонені дії – це ябедництво. Я відкупалася від сестри.
  • Ябеда – донощик. З самого дитинства в дитсадку усіляке «вона не доїла», «в шафці не склала речі». В інституті читали «Собаче серце» в самвидаві – і нас викликали проробку. В підсумку звільнили з роботи маму друга, які і принесла книгу.

ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ:

 СПІЛЬНЕІНАКШЕ
ЯБЕДНИЦТВОВ обох ситуаціях подають інформацію, інформують про порушення, повідомляють запит на зміну ситуації, привертають увагу. Обидва суб’єктивні.Деструктивна мета – прибрати, знищити конкурента. Фокус уваги на собі. Відбувається на самоті. Переключення інфо через свою призму згідно своїх інтересів. Загажений потік інформації – зайвими емоціями, звинувачуваннями. Може бути анонімним. Цілі – конкуренція та злість.
ЗВІТКонструктивна мета – бажаємо щось змінити, уточнити, прохання про допомогу. Відкритість інформації. Зовнішня оцінка, контекст, канали інформування (горизонтальні, вертикальні). Звіт по темі, несе висновки, факти, а не домислення. Фокус уваги на задачі. Цілі – ефективність, зміна ситуації.

ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ:

ВПЛИВЗАМОВЧУВАННЯПОВІДОМЛЕННЯ
НА НАСНависає вантажем негативних емоцій. В короткочасній перспективі допомагає зберегти «стосунки», але в довгостроковій перспективі – ескалація конфлікту. Уникнення конфлікту – його ескалація. Приваблює ілюзією «тихо живемо», а насправді виснажує, бо залишається та гризе внутрішній конфлікт. Обираємо мовчання, коли отримуємо з того персональні зиски.Висловився – і полегшало, не носиш в собі.

Вплив залежить від реакції керівника. Якщо є підтримка керівництва, то це тебе надихає.

НА СПРАВУЗалежить від контексту. Можливо, і не впливає. Негативно впливає. Неправильна реакція керівника може згубити справу. Приваблює ілюзія, що справа йде сама, а насправді відбувається ескалація проблеми.Залежить від контексту та реакції керівника – можливо, і не впливає. Справа налагоджується. Позитивно впливає на справу. Неправильна реакція керівника може згубити справу.
НА КЛІМАТРосте недовіра. Залежить від контексту. Приваблює відсутність змін – болото. Погіршується самовідчуття, бо всі все бачать і мовчать – це дворушність, яка вбиває довіру та живить параною.Росте дружність. Залежить від контексту та реакції керівника. Є можливість вести конструктивну бесіду, розуміти один одного. Ініціатор зміни несе відповідальність за неї.
НА РОЗУМІННЯ СИТУАЦІЇ КЕРІВНИКОМКерівник віддаляється від ситуації. Погіршує розуміння, коли не даємо інформацію. Не вірно розуміє ситуацію, упереджене ставлення. Якщо керівник дурний, то краще замовчувати інформацію.Стає ближчим до справ. Покращується розуміння. Повинен мати інфо для висновків. Поінформований – озброєний.
НА БАЛАНС ВПЛИВУ КЕРІВНИКАВтрачає важелі впливу та розуміння, на що впливати. Знижується баланс впливу. Негативно. Він за все відповідає, і навіть не знає, за що саме відповідає в певний момент.Досягається оперативність, швидка віддача – це і є важіль впливу. Росте відчуття своєчасності рішень, бачення сигнальних точок. Чим більше інформації маєш, тим більше впливаєш на ситуацію. Росте керованість та оперативність. Позитивно. Більше інформації – точніше рішення.

ПРОМІЖНІ ІНСАЙТИ:

  • Спільне в усіх спогадах: всі ображені на ябедника; ябеда – з близького кола; завжди владна особа карала у відповідь на інформування.
  • Відрізняється в спогадах: ябедами можуть бути або свідки, або співучасники; ябедництво може бути важелем для шантажу. Джерело зиску – той, на кого є компромат.
  • Ябеда понижує твою позицію – і з цією метою повідомляє комусь владному те, що дізналася через твою довіру, дружнє ставлення. Внаслідок цього настає покарання.
  • В родині чоловіка батько покарав усіх трьох – і порушників, і ябеду.
  • Ябедою не буває найсильніший, бо прагне виявитись зверху внаслідок чужого падіння.
  • Ябедництво є таким, коли джерелом зиску є хтось владний, хто може придбати конкурента.
  • У програмистів може не йти програма – і хтось може звернутися за горизонталлю, щоб відлагодити, а інформування за вертикаллю, через голову, є недоцільним.
  • Мета повідомлення може перетворювати його на недоцільне, на донесення, зокрема.
  • Якщо мета – отримати результат в продуктивному полі, то це зворотний зв’язок.
  • Грає свою роль реакція отримувача зворотного зв’язку – чи карає, чи досліджує ситуацію, чи заохочує повідомлення співучасника, який протиставляє себе іншим співучасникам.
  • Коли спочатку підтримують,. Піддакують, а потім повідомляють, то це – донесення.
  • Ябеда перекладає відповідальність, щоб позбутися почуття провини, відбілити себе.
  • Зворотний зв’язок – зняття з себе відповідальності, убезпечення себе.
  • Сам факт подачі інформації ябедою може бути явним – аби боялися – або прихованим.
  • Ябедництво апелює до владної особи.
  • Ябедництво виникає через фокус на собі, егоцентричну мету. Зворотний зв’язок живиться метою для всіх, загальною, вищою метою.
  • Зворотний зв’язок має відкриті цілі і тому є доречним.
  • Раніше все замовчувала і глибоко переживала, а тепер одразу пишу службову – і стали поважати.
  • Спостерігаю, що ефективні топ-менеджери одразу реагують на те, що вважають неподобством. Різке окреслення території знімає подальшу агресію.
  • Вважаю, що завжди треба говорити, але від цього нічого не змінюється. До того ж того, хто приносить погану звістку, вбивають. Тому просто ігнорую.
  • Потрібно дуже індивідуально підходити до повідомлення зворотного зв’язку, бо є люди, яким не варто її давати (не сприймає будь-яку критику, а потрібен в робочому процесі).
  • Керівник може мислити стратегічно, не замислюватись над тактикою.
  • Керівник потребує помічника, який буде емпатувати.
  • Цікаво надалі розібратися, чому люди мають SARA-ефект на зворотний зв’язок.
  • Не знаючи цих слів, робив ці дії.

ПІДСУМКИ:

  1. Дуже багато зав’язано на міжособистісних зв’язках.
  2. Повідомлення керівнику – конструктив, коли фокус на справі.
  3. Йду з бажанням дізнатися, як впливати на конструктивний зворотній зв’язок, як спротив перетворити на рефлексію.
  4. Велика відповідальність за справу і себе – в правильності читання зворотного зв’язку.
  5. Як ростити в собі керівника, які правильно чує та розуміє?
  6. Повідомлення давати треба, це – конструктив.
  7. Ябедництво відрізняється від звіту метою – усунення конкурентів, маскування власної слабкості, замість фокусу на справі та вищих цінностях.
  8. Треба вчитися подавати повідомлення.
  9. Керівник має уміти отримувати повідомлення та відповідати на них.
  10. Треба вірити в позитивні наміри.
  11. Дай, Боже, розуміти, коли давати інформацію, а коли замовчувати її, і дай, Боже, сили давати інформацію та розуміння відмінностей моментів, коли варто інформувати і коли варто притримати повідомлення.