СТАРТОВЕ РОЗУМІННЯ:
- Дізналася про ябедництво в садочку. Викликає у мене огиду, бо є донесенням, руйнує плани.
- Вперше зіткнулася в років 6-7. Ябедництво – це зрада. Була старша дівчинка, яка пояснила, звідки беруться діти, і я переповіла далі подружці, яка перше пояснення не зрозуміла, – і вона розказала вдома батькам. Вважаю, що це було ябедництво, бо був дитячий простір, секрети, розмови, які не планувались для дорослих. Коли хтось розказував батькам, то нам всипали – і тому це ябедництво.
- Коли порушували заборону, то карали, і «закладали» ті, що були такі самі, як я. Якщо розповідали ті, що не були задіяні, то це не ображало. Ображало, коли ябедничав той, хто був так само задіяний.
- Молодша сестра сповідала маму про мої заборонені дії – це ябедництво. Я відкупалася від сестри.
- Ябеда – донощик. З самого дитинства в дитсадку усіляке «вона не доїла», «в шафці не склала речі». В інституті читали «Собаче серце» в самвидаві – і нас викликали проробку. В підсумку звільнили з роботи маму друга, які і принесла книгу.
ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ:
| СПІЛЬНЕ | ІНАКШЕ | |
| ЯБЕДНИЦТВО | В обох ситуаціях подають інформацію, інформують про порушення, повідомляють запит на зміну ситуації, привертають увагу. Обидва суб’єктивні. | Деструктивна мета – прибрати, знищити конкурента. Фокус уваги на собі. Відбувається на самоті. Переключення інфо через свою призму згідно своїх інтересів. Загажений потік інформації – зайвими емоціями, звинувачуваннями. Може бути анонімним. Цілі – конкуренція та злість. |
| ЗВІТ | Конструктивна мета – бажаємо щось змінити, уточнити, прохання про допомогу. Відкритість інформації. Зовнішня оцінка, контекст, канали інформування (горизонтальні, вертикальні). Звіт по темі, несе висновки, факти, а не домислення. Фокус уваги на задачі. Цілі – ефективність, зміна ситуації. |
ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ:
| ВПЛИВ | ЗАМОВЧУВАННЯ | ПОВІДОМЛЕННЯ |
| НА НАС | Нависає вантажем негативних емоцій. В короткочасній перспективі допомагає зберегти «стосунки», але в довгостроковій перспективі – ескалація конфлікту. Уникнення конфлікту – його ескалація. Приваблює ілюзією «тихо живемо», а насправді виснажує, бо залишається та гризе внутрішній конфлікт. Обираємо мовчання, коли отримуємо з того персональні зиски. | Висловився – і полегшало, не носиш в собі.
Вплив залежить від реакції керівника. Якщо є підтримка керівництва, то це тебе надихає. |
| НА СПРАВУ | Залежить від контексту. Можливо, і не впливає. Негативно впливає. Неправильна реакція керівника може згубити справу. Приваблює ілюзія, що справа йде сама, а насправді відбувається ескалація проблеми. | Залежить від контексту та реакції керівника – можливо, і не впливає. Справа налагоджується. Позитивно впливає на справу. Неправильна реакція керівника може згубити справу. |
| НА КЛІМАТ | Росте недовіра. Залежить від контексту. Приваблює відсутність змін – болото. Погіршується самовідчуття, бо всі все бачать і мовчать – це дворушність, яка вбиває довіру та живить параною. | Росте дружність. Залежить від контексту та реакції керівника. Є можливість вести конструктивну бесіду, розуміти один одного. Ініціатор зміни несе відповідальність за неї. |
| НА РОЗУМІННЯ СИТУАЦІЇ КЕРІВНИКОМ | Керівник віддаляється від ситуації. Погіршує розуміння, коли не даємо інформацію. Не вірно розуміє ситуацію, упереджене ставлення. Якщо керівник дурний, то краще замовчувати інформацію. | Стає ближчим до справ. Покращується розуміння. Повинен мати інфо для висновків. Поінформований – озброєний. |
| НА БАЛАНС ВПЛИВУ КЕРІВНИКА | Втрачає важелі впливу та розуміння, на що впливати. Знижується баланс впливу. Негативно. Він за все відповідає, і навіть не знає, за що саме відповідає в певний момент. | Досягається оперативність, швидка віддача – це і є важіль впливу. Росте відчуття своєчасності рішень, бачення сигнальних точок. Чим більше інформації маєш, тим більше впливаєш на ситуацію. Росте керованість та оперативність. Позитивно. Більше інформації – точніше рішення. |
ПРОМІЖНІ ІНСАЙТИ:
- Спільне в усіх спогадах: всі ображені на ябедника; ябеда – з близького кола; завжди владна особа карала у відповідь на інформування.
- Відрізняється в спогадах: ябедами можуть бути або свідки, або співучасники; ябедництво може бути важелем для шантажу. Джерело зиску – той, на кого є компромат.
- Ябеда понижує твою позицію – і з цією метою повідомляє комусь владному те, що дізналася через твою довіру, дружнє ставлення. Внаслідок цього настає покарання.
- В родині чоловіка батько покарав усіх трьох – і порушників, і ябеду.
- Ябедою не буває найсильніший, бо прагне виявитись зверху внаслідок чужого падіння.
- Ябедництво є таким, коли джерелом зиску є хтось владний, хто може придбати конкурента.
- У програмистів може не йти програма – і хтось може звернутися за горизонталлю, щоб відлагодити, а інформування за вертикаллю, через голову, є недоцільним.
- Мета повідомлення може перетворювати його на недоцільне, на донесення, зокрема.
- Якщо мета – отримати результат в продуктивному полі, то це зворотний зв’язок.
- Грає свою роль реакція отримувача зворотного зв’язку – чи карає, чи досліджує ситуацію, чи заохочує повідомлення співучасника, який протиставляє себе іншим співучасникам.
- Коли спочатку підтримують,. Піддакують, а потім повідомляють, то це – донесення.
- Ябеда перекладає відповідальність, щоб позбутися почуття провини, відбілити себе.
- Зворотний зв’язок – зняття з себе відповідальності, убезпечення себе.
- Сам факт подачі інформації ябедою може бути явним – аби боялися – або прихованим.
- Ябедництво апелює до владної особи.
- Ябедництво виникає через фокус на собі, егоцентричну мету. Зворотний зв’язок живиться метою для всіх, загальною, вищою метою.
- Зворотний зв’язок має відкриті цілі і тому є доречним.
- Раніше все замовчувала і глибоко переживала, а тепер одразу пишу службову – і стали поважати.
- Спостерігаю, що ефективні топ-менеджери одразу реагують на те, що вважають неподобством. Різке окреслення території знімає подальшу агресію.
- Вважаю, що завжди треба говорити, але від цього нічого не змінюється. До того ж того, хто приносить погану звістку, вбивають. Тому просто ігнорую.
- Потрібно дуже індивідуально підходити до повідомлення зворотного зв’язку, бо є люди, яким не варто її давати (не сприймає будь-яку критику, а потрібен в робочому процесі).
- Керівник може мислити стратегічно, не замислюватись над тактикою.
- Керівник потребує помічника, який буде емпатувати.
- Цікаво надалі розібратися, чому люди мають SARA-ефект на зворотний зв’язок.
- Не знаючи цих слів, робив ці дії.
ПІДСУМКИ:
- Дуже багато зав’язано на міжособистісних зв’язках.
- Повідомлення керівнику – конструктив, коли фокус на справі.
- Йду з бажанням дізнатися, як впливати на конструктивний зворотній зв’язок, як спротив перетворити на рефлексію.
- Велика відповідальність за справу і себе – в правильності читання зворотного зв’язку.
- Як ростити в собі керівника, які правильно чує та розуміє?
- Повідомлення давати треба, це – конструктив.
- Ябедництво відрізняється від звіту метою – усунення конкурентів, маскування власної слабкості, замість фокусу на справі та вищих цінностях.
- Треба вчитися подавати повідомлення.
- Керівник має уміти отримувати повідомлення та відповідати на них.
- Треба вірити в позитивні наміри.
- Дай, Боже, розуміти, коли давати інформацію, а коли замовчувати її, і дай, Боже, сили давати інформацію та розуміння відмінностей моментів, коли варто інформувати і коли варто притримати повідомлення.