Наймати готових VS Розвивати своїх. 02.04.2016

Індивідуальні запити:

  • Як визначити ще під час планування посади, чи зможу виростити на неї, а чи варто шукати готового?
  • Чи завжди є цінним «ковток свіжого»?

Аналіз рушійних сил у дилемі «розвивати своїх чи наймати чужих»:

ЧИННИКИ, ЯКІ ЖИВЛЯТЬ ВАГАННЯ МІЖ АЛЬТЕРНАТИВАМИ ТАКТИКЧИННИКИ, ЯКІ ДОДАЮТЬ РІШУЧОСТІ У ВИБОРІ, ЯКУ ТАКТИКУ ОБРАТИ
Відчуття межі своєї компетенції, щоб оцінити чи доростити кандидата.

Складність процесу та невизначеність результату (побоювання, що чужий готовий виявиться ще гіршим за свого не навченого).

Побоювання робити вкладення в того, хто «у будь-який момент піде».

Якість стосунків, що гарантує безпеку вкладень в розвиток людини.

Межа потенціалу підлеглого.

Фінансові обмеження.

Пресинг часу.

Чітке розуміння ваги посади (наскільки тривалою та суттєвою є потреба у певній діяльності).

Аналіз плюсів та мінусів обох тактик – перевірка того, що вибір між ними є саме дилемою, тобто вибір з двох рівноцінних варіантів:

 ПлюсиМінуси
Наймати готовихМожна одразу багато вимагати.

Отримуємо свіжі ідеї.

Ризикуємо помилитись в оцінці професіоналізму.

Ризикуємо отримати міжособистісну несумісність.

Може бути дуже вартісним (рівень очікувань по ЗП та вартість підбору).

Адаптація триває довше, ніж при просуванні та навчанні своїх.

Розвивати своїхВідбувається управління знаннями (своє залишається в компанії, а також можна зекономити, навчаючи одного та заохочуючи ділитися вивченим з усіма).

Коли просуваємо працівників, то це утримує решту в компанії та мотивує до кращої праці.

Ризикуємо втратити після того, як навчимо (підуть до конкурентів на кращу ЗП).

Може бути вартісним та довгим шляхом.

Підлеглі можуть виправдовувати погану якість роботи тим, що погано навчені (що якість навчання погана).

Додаткові витрати часу наставника/керівника.

ПРОМІЖНІ ІНСАЙТИ:

  • Провокація колективу – найм на одну вакансію двох кандидатів, аби «в роботі проявили себе» – лише погіршує робочий клімат, бо призвичаює того, хто «виграв», до того, аби продовжувати знищувати кожного наступного новачка, для «профілактики», бо хтозна, чи не найняли знову, аби «проявили себе».
  • Побоювання того, що 2й за оцінюванням зовнішній кандидат не забажає стати 1м у разі, коли ми все ж помилились з вибором першого, і потребуємо заміни його другим, легко подолати, дотримавшись усіх технологій підбору, включно з повідомленням результатів оцінювання на кожному з етапів відбору та домовленістю наперед, що протягом конкретного періоду часу можуть звернутись до 2го з проханням замінити собою 1го, оскільки все ж помились з ранжуванням.

Маркери ефективності кадрових рішень протягом усього циклу управління рухом персоналу:

  • % плинності, рівень залученості та задоволеності (бажання йти на роботу та працювати якнайкраще);
  • груповий перехід (в іншу галузь / до конкурента);
  • неформальне спілкування, спільне дозвілля колективу за ініціативи самого колективу;
  • оцінка компетентності чи довіра обґрунтовує перестановку з функції на функцію (горизонтальні кар’єри) чи просування (вертикальні кар’єри) в компанії.

Висновки з опрацювання кейсу про посилення помилок підбору помилками адаптації:

  • необхідно дослухатися порад консультантів, якщо вже наймаєш їх;
  • необхідно обмінюватися зворотнім зв’язком з персоналом, бо важлива і оцінка знизу вверх, а не лише зверху вниз;
  • потрібно всебічно аналізувати ситуацію до того, як приймати кадрові рішення;
  • потрібна кооперація між функціями, баланс впливу кожної з них на рішення (персонал, маркетинг, фінанси, виробництво як чотири ніжки стола – і підпилювати одну з них, тобто вважати менше вартісною, означає завалити увесь стіл).

ПІДСУМКИ:

  • для розуміння того, яку тактику обрати (наймати/ розвивати), відповісти собі на запитання «що потрібно від працівника» та «на що здатен працівник»;
  • перед початком проекту визначити бізнес-процеси, структурувати їх на етапи та процедури, виділити та розподілити функціонал, щоб він відповідав організації бізнес-процесів, вивести KPI’s, щоб оцінювати кандидата не за шкалою «подобається/не подобається», а за відповідністю посаді – і тоді або шукати зовні, або просувати зсередини та навчати;
  • внаслідок «ручного» управління виникають проблеми – і виправдовуєш себе тим, що «вони дурні нероби»;
  • керівник повинен працювати більше, ніж його підлеглі.

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*
*