БАЛАНС МЕНЕДЖЕР/ЛІДЕР:
- Керівник – гарний менеджер, який добре налагодив роботу.
- Головне питання лідера – чим цікавляться члени команди. Головне питання менеджера – наскільки працівники забезпечені ресурсами.
- Ключовий водорозділ ефективності керівника – чи ви більше піклуєтесь про свою репутацію лідера, а чи переймаєтесь проблемами людей.
- Як лідер надихаєш, а як адміністратор плануєш роботу.
- Адміністратор планує очікуваний результат. Лідер може спричинити неочікуваний результат.
ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ:
| СПІЛЬНЕ | ВІДРІЗНЯЄТЬСЯ | |
| ЕФЕКТНІСТЬ | В обох випадках йдеться про ефект. | Ефект лежить в емоційній сфері та має мало користі для справи, її кінцевого результату, відсутня продуктивність діяльності. |
| ЕФЕКТИВНІСТЬ | Ефект є корисним, тобто результативність конструктивна, позитивна, а тому продуктивність висока. |
ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ ПРОДУКТИВНОСТІ, ЛОЯЛЬНОСТІ, РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ, ЕФЕКТНОСТІ, ЕФЕКТИВНОСТІ:
| Висока якість мала кількість зусиль. Середня лояльність. Результативність дій вище очікувань. Наповнювати такими команду не ефективно, хоча і ефектно, бо коштують дорого, а діють зрідка, хоча і точно, безпомилково. Щоб попередити регрес, необхідно відродити цікавість до праці та підвищити лояльність. | Висока якість середня кількість зусиль. Середня лояльність (тому економить сили). | Висока якість висока кількість зусиль. Максимальна лояльність (тому стільки зусиль). Результативність дій вище очікувань. Наповнювати такими команду ефективно – тоді не вигорають, а працюють в синергії, зсуваючи нижню лінію ефективності догори. Якщо є виключенням в колективі і позбавлений підтримки керівника, може вигоріти, бо його персональна ефективність знищується не ефективністю колег – і виникає враження марноти часу. |
| Середня якість мала кількість зусиль. Виникає внаслідок професійного регресу з квадрату вище. Лояльність вже низька, бо демотивація та збайдужіння посилились. | Середня якість середня кількість зусиль. Середня лояльність. Середня результативність та продуктивність. Висока ефективність завдяки передбачуваності та стабільності – можна випрацювати алгоритм, структурувати задачі, якщо вони з викликом, або залишати неструктурованими, якщо вони без виклику. | Середня якість висока кількість зусиль. Максимальна лояльність. Результативність є продуктивною, в межах очікувань. Особиста ефективність присутня, хоча і не максимальна (за рахунок переважання кількості над якістю зусиль – може перевтомлюватись). |
| Низька якість мала кількість зусиль. Низька лояльність. Низька результативність та продуктивність. Найм таких може бути виправдано лише різницею вартості автоматизації та розміру ФОП, хоча автоматизація стає все дешевшою. | Низька якість середня кількість зусиль. Низька лояльність. Низька результативність та продуктивність. Наповнювати такими команду може бути ефективно лише за умови виконання простої рутинної праці, лише структуровані задачі без виклику. | Низька якість висока кількість зусиль. Низька лояльність – тому не працює над якістю зусиль. Висока результативність, бо багато дій. Низька продуктивність, бо дії не всі якісно вчинено, і низька ефективність, бо не всі дії стосуються справи. Наповнювати команду такими ефектно – бо створюють ілюзію бурної діяльності, але насправді перевитрачають кошти (хоча б на виправлення помилок, переробку зробленого). |
ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ КАТЕГОРІЙ ЗАДАЧ ТА СИТУАТИВНИХ СТИЛІВ ЛІДЕРТВА:
- Директивний стиль перетворює усі задачі на структуровані без виклику, що добре для того, хто «не хоче не може» виконувати задачі, але демотивує інших.
- Тлумачення (натаскування) дозволяє додати виклику структурованим задачам – є проявом підтримки, віри в сили того, хто вже «хоче не може».
- Розкіш ставити неструктуровані задачі з викликом є, коли підлеглий «хоче може» і варто його далі залучати.
- Будь-які неструктуровані задачі втрачають виклик при їх повторені – і тому виникає стан «не хоче може», і лише тоді йдеться про делегування (аби повернути «хоче» завдяки довірі самостійним рішенням стосовно способу виконання, досягнення цілей).
ПРОМІЖНІ ІНСАЙТИ:
- Правильні речі – результат пріоритезації, відсутність непродуктивних втрат часу та сил.
- Неправильні речі спричиняють непродуктивні втрати часу та сил.
- Правильне виконання правильних речей потребує компетентності, кваліфікованості, майстерності.
- Серед чотирьох ролей-функцій-компетенцій в моделі Адізеса ближчими до лідерської моделі є підприємництво (Е) та інтеграція (І), а до менеджерської – виробництво (Р) та адміністрування (А).
- Ефективність може досягатися або завдяки максимізації результату (тобто максимізації результативності), або – мінімізації витрат (виключення непродуктивних витрат та втрат).
- Потрібен контроль, коли підключати ефективність, а коли результативність – дивитись, куди біжиш, чергувати.
- Націленість на високу результативність – поведінка лідера. Він бачить, які речі є правильними, але не завжди здатен забезпечити їх правильне виконання, що підвищує ризик непродуктивних втрат. Неправильно зроблені правильні речі треба переробляти – і падає ефективність.
- Націленість на високу ефективність – поведінка менеджера. Він бачить найкращий шлях виконання, але не завжди здатен оцінити, чи взагалі треба виконувати саме цю дію, що також підвищує ризик непродуктивних втрат і перетворює ефективність на ефектність. Правильно зроблені неправильні речі можуть призвести до дуже небажаних результатів – і тоді виникне ефектність, бо результат є, витрати малі, результат стійкий, а негативні наслідки тих результатів вже не є справою такого менеджера (без лідерських якостей).
- Варіант неправильно зроблені неправильні речі теж може бути ефектним і навіть парадоксально ефективним – призводити згодом до винаходів, коли хтось усе ж застосує до їх наслідків правильну дію (пошукає застосування побічному ефекту від неправильного використання ресурсів).
- Ефектність – непродуктивна результативність. (Результат лежить не в площині планового продукту, під який було виділено ресурси).
- Оцінювання – зіставляємо результат з очікуванням (плановим значенням, стандартом, нормою).
- Аналіз – розгляд та зіставлення того, що робили, яким чином, з яким результатом та ефектом. Підсумком аналізу є оціночне судження про правильність/ не правильність виконання дій та правильність/не правильність пріоритетів. Результатом аналізу має бути синтез – відповідь на питання «що і як робити далі».
- В ефективності присутня висока продуктивність, базована на позитивній (конструктивній) результативності.
- В ефектності результат (продукт) або відсутній, або є деструктивним (складена ілюзія продукту або ілюзія ворогів, що понищили продукт, який був, тільки зі слів ефектного діяча).
ПІДСУМКИ:
- Зрозумів, в яких категоріях продуктивності був сам, і яких колег зустрічав. Стало зрозуміло, що з різними людьми треба по-різному співпрацювати, не міряти всіх однаковими мірилами, а щоразу дивитись, що за людина (які її мотиви, задоволеність, лояльність, підготовленість).
- Стали зрозумілими категорії задач та їх вплив на бажання працювати різних категорій працівників.
- Йшла без цікавості до теми, але переконалась, що не делегую через недовіру. Якщо керівник не зацікавлений в розвитку та мотивації, то працівники демотивовані та регресують.
- Хвороба пост-радянського управлінського середовища – побоювання високо компетентних та оточення себе нездарами. Досі цікавляться не ефективністю, а ефектністю.
- Вибір стилю взаємодії можна алгоритмізувати: 1) визначити тип задачі, 2) визначити стадію готовності до задачі, 3) обрати стиль взаємодії відповідно до типу задачі та стадії готовності колеги до неї.